“Державна власність має бути не просто майном, а національним багатством.” – Дмитро Кліменков, Перший заступник Голови ФДМУ
27 вересня Кабінет Міністрів України призначив Дмитра Олеговича Кліменкова першим заступником Голови ФДМУ. Ми взяли невелике інтерв’ю у Дмитра Олеговича в перший день його роботи у Фонді.
Передусім вітаємо Вас з призначенням. З чого почнете роботу у ФДМУ?
Дякую за привітання! Критичною є ситуація з великими підприємствами, якими керує ФДМУ. Підприємства, що тривалий час були на слуху і вважалися родзинками української економіки – Запорізький титано-магнієвий комбінат, Одеський припортовий завод, Центренерго, – зараз простоюють і накопичують борги. Збитки лише Центренерго і ОПЗ у поточному році вже сягнули 5 млрд гривень.
На мою думку, потрібно виходити з того, що на сьогодні ці підприємства не можуть розраховувати на фінансову підтримку держави, яка в даний момент зосереджена на забезпеченні оборонного сектору. Самостійно відновити прибуткову діяльність цим і, напевне, багатьом іншим підприємствам буде вкрай складно з різних причин. З кожним окремим підприємством розбиратимемося окремо. Насправді, є лише два порівняно швидких шляхи: або закривати, або приватизувати. Інші рішення вимагають коштів і часу, а обидва ці ресурси зараз в дефіциті і у держави, і у підприємств.
Невтішним є стан інших підприємств. Почну з того, що з майже 900 підприємств, котрі перебувають у портфелі ФДМУ, звітність за 2021 рік подали лише 120. Частина цих підприємств також зупинена і також накопичує борги. І наразі держава достеменно не знає ані стану, ані вартості більшості цих об’єктів. Отже, слід навести лад зі звітністю.
Необхідно також впровадити єдині міжнародні практики закупівель. Адже прозорі та ефективні закупівлі можуть заощадити значні кошти і зробити економічну діяльність більш результативною.
Ви тривалий час працювали в «Ерікссон». У чому полягала Ваша відповідальність, що вважаєте досягненнями?
В шведській компанії «Ерікссон» я фактично розпочав свою кар’єру. Ця робота принесла найбільший діловий і професійний досвід в моє життя. До «Ерікссон» я потрапив майже одразу після Політехнічного Університету імені Сікорського. Одразу занурився в унікальний і великий проєкт, який компанія реалізовувала на території України. Це було будівництво мобільного зв’язку для компанії «Астеліт» (оператор мобільного зв’язку Life). Компанія-постачальник обладнання під ключ будувала мобільну мережу для замовника. У цьому проекті я за 7 років пройшов шлях від технічного фахівця до керівника цілого проєкту.
Оскільки «Ерікссон» є світовим брендом у телекомунікаціях, конкуренція серед бажаючих потрапити до компанії була висока. Тому колектив складався з талановитих менеджерів та фахівців. Тут я отримав колосальний міжнародний досвід. Мені довелося працювати зі шведськими, норвезькими, турецькими, румунськими колегами.
До зони моєї відповідальності входили будівництво, комунікації, закупівлі, погодження з держустановами. І за всіма напрямами був неймовірний темп роботи.
Мої керівники були сильними менеджерами. До речі, коли я прийшов працювати до «Ерікссон», директором головної компанії був Карл Генріх Сванберг. Це легендарна особистість у Швеції. Після завершення роботи в «Ерікссон» Сванберг пішов на посаду голови Наглядової ради у «Бритіш Петролеум». Я отримав від нього особисту подяку за мою роботу і дуже пишаюсь цією відзнакою.
Як Ви ухвалили рішення про роботу в МАУ? В чому полягала Ваша відповідальність в «Міжнародних авіалініях України»?
Після завершення проєкту з «Астелітом» я керував частиною робіт, яку «Ерікссон» виконував для технічного розвитку компанії «Київстар».
У 2013 році я отримав пропозицію від Юрія Володимировича Мірошнікова, на той час президента МАУ. Він запросив мене дослідити технічний бік роботи компанії щодо логістики, закупівель, ремонту повітряних суден. Також потрібно було налагодити систему прозорих закупівель, змінити процеси, що були успадковані від держави і на той момент вже були застарілими.
В МАУ я створив команду, котра повністю змінила підхід у технічній дирекції. Ми створили технологію закупівель, що виключала можливість корупції. Прив’язали цю технологію до системи AMOS(це експлуатаційна авіаційна програма), і практично виключили людський фактор із закупівель. Технологія була ефективною і пройшла багато перевірок. При цьому оперативність поставок запчастин лише зросла. А оперативність дуже важлива для авіації. Адже якщо літак простоює, його треба підняти на крило якнайшвидше, бо інакше компанія несе збитки, клієнти не отримують послугу.
Як Ваш досвід стане в нагоді для ФДМУ?
Маю завдання інтегрувати у діяльність ФДМУ сучасні процеси і стандарти управління в цілому і в секторі корпоративного управління зокрема. Нема сенсу створювати щось нове і складне. Треба просто поширювати світові практики, які вже добре зарекомендували себе і є загальновживаними у сучасному бізнесі. Варто брати перевірені системи, впроваджувати їх, включатися в них. Державна власність має бути не просто майном, а національним багатством. Тобто мати ліквідність, нарощувати капіталізацію. Тут не місце ані для експериментів, ані для радянських звичаїв.
На Ваш погляд, чим відрізняються компанії, в яких Ви працювали, від державних підприємств?
Сам ФДМУ зараз – це по суті фонд залишків майна СРСР. Нічого спільного з сучасними світовими фондами. Завдання стоїть так: трансформувати ФДМУ у сучасну інституцію в кожній зі своїх функцій. І серед іншого, створення Суверенного фонду дозволить Україні кооперуватися з інвестиційними фондами світового рівня.
Велика проблема значної частини українського бізнесу полягає в тому, що підприємствами часто-густо керує не менеджмент, а акціонери напряму. Це не має нічого спільного зі світовою практикою ведення бізнесу. У сучасному світі менеджмент приймає рішення і працює, а акціонери можуть тільки задавати KPIта раз на рік питати про дивіденди. У нас менеджмент часто всього боїться, мало що вирішує, і розраховувати на розвиток бізнесу за такого підходу не доводиться.
Я переконаний, що на підприємствах у портфелі ФДМУ менеджмент має працювати, спираючись на відповідальність, на довіру і на застосування передових управлінських практик. За таких умов кращі результати не забаряться.
Чи є життя окрім роботи?
Я багатодітний батько. Маю трьох дочок і сина, віком від півтора до восьми років. Їхнє виховання і освіта – поза роботою це завдання номер один.
Крім того, я беру участь у соціальних проєктах. Зокрема, ми з друзями після 2014 року придбали землю і збудували культурний центр «Бірлік» для переселенців, котрі були змушені покинути домівку. Відкрили школи для початкових класів та старших класів, а також дитсадок.
Пріоритетне завдання зараз – допомога нашим героям, що на передовій. Я беру участь у закупівлі амуніції, автівок, харчів, словом – всього того, що необхідно нашим воїнам.
Дякуємо за розмову і бажаємо успіху на новому фронті Вашої роботи!